揭秘日本大创:名创优品的“老师”靠百元店建

  大创创立于42年前的日本石油危机时期,当了30余年日本百元店行业老大,在面对风云变幻的全球市场时,大创终于放开

  无疑,大创能在强者如林的日本零售企业中获得如此成功,是非常值得学习的。并且作为名创的老师,它的发展历程为中国做“下沉版名创”提供了思路。但因为一直没有上市,公开资料也极少,很少有人能真的读懂这样一家公司。

  大创的0到1是非常艰难波折的,它的创始人叫矢野博丈(下称矢野),矢野的祖父在日本曾经是大地主,因为家里地太多,二战后家里的土地在盟军强制要求下被日本政府收归国家所有,于是家族没落。

  和堂吉诃德的创始人安田隆夫(下称安田)一样,矢野同样出身于日本名校。但和安田刚毕业就选择加入上升行业——房地产不同,矢野毕业后选择直接创业。第一次创业方向为养殖业(养鱼),因专业水深而矢野经验尚浅,导致前期亏损严重。为了还清债务,矢野决定前往东京打工,顺便进行二次创业。受困于现金流压力,他必须尽可能以有限的低成本资源持续换取高回报。

  1.他突然记起广岛的家附近,有一家占地1000平的收次品的企业。宽敞的厂房里,每天有三辆大货车来卸次品。他很好奇,区区一个只靠倒卖次品的二道贩子,怎么可能付得起上千平土地的租金?

  2.矢野在当时人流量较高的区政府前,看到从大阪过来的卡车装着一车杂货,停住后竖起一个牌子就开卖,一天之内商品全部售罄。

  次品销售成本低毛利高,移动贩卖则节省了物流和场地租赁的成本,也兼具一部分营销宣传功能,因此销售成本和运营成本低的前提下,尽可能大量销售或者把商品卖到高毛利就好。

  于是矢野用打工赚来的辛苦钱买了一辆卡车,从大阪进了一批残次品杂货,把试验场放到了老家广岛。几百日元进来的商品,虽然矢野知道这些是残次品/尾货,但对于消费者来说,功能性消耗品比如锅具,却是一眼看不出来残次在哪儿,使用起来周期长折损慢,在这里售价2000日元,但也是远低于商超售价。没想到商品被哄抢一空。

  小试牛刀尝到甜头后,他决定将规模进一步扩大,自信满满的他也给自己树立了“突破年1亿日元销售额,做成日本移动贩卖界销售额第一的卡车”的目标。

  矢野起初尝试把所有商品都标价100日元时并没有考虑太多。因为为了体现便宜,100日元基本相当于日本当时的单品最低零售价。但不同人用它的理念和效果却截然不同。

  当时大部分人用“全品100日元”模式来定价,是为了让消费者缩短决策流程,形成冲动性消费。矢野前期为了尽可能多赚钱,也学着市场,将销售毛利设定在30%左右,即进货价在70日元左右。

  可70日元的商品做得再好质量也就在那了,所以“便宜没好货”的批评声也越来越多。于是矢野觉得这样不行,毕竟绝对的低价注定只能切价格非常敏感的消费群体,消费升级趋势里做得再好也只能不温不火。

  所以如何让不缺钱的消费者对“全品100日元”感兴趣呢?矢野想到了一个策略——制造惊喜和趣味性。

  在商品售价不变的前提下,大幅提升部分商品的成本和质量(甚至把少部分商品毛利压到10%甚至2%),通过品类之间亏盈搭配来销售实现整体盈利,让消费者在购物过程中体验到似乎“赚到便宜了”的惊喜。如“这个瓷碗看起来很贵,这里只卖100日元”,用户本着占便宜的心态会决策购买,这样用低毛利商品做流量品类,不经意间,用户也会搭配购买其他毛利较高的产品。

  通过这样的销售策略,矢野在消费升级的趋势里打出了趣味性购物的差异化概念。一旦品类的毛利搭配规律跑通了之后,这种模式会在消费降级趋势中呈现出非常强大的逆势生长生命力。

  碰巧的是,矢野刚决定这么做,1973年第一次石油危机爆发,次年全国物价同比上涨约20%,一部分日本的新中产被消灭,他碰上了全日本战后第一次大消费降级。

  于是需要大量进货、大量销售才能真正跑得动的百元商品生意,在这个节点迎来了时代红利。为了能以更低的成本获得线下流量,矢野把自己的商铺开在了当时的广岛人气超市“Izumi”前,结果三天轰下了330万日元的销售业绩,一战成名。

  发现模式真的奏效后,矢野决定把它复制到东京。在收到头部零售企业“伊藤洋华堂”的开店请求后,矢野开着一辆4吨重满载货物的卡车连夜从广岛出发赶往东京。早上刚到,就赶忙从超市里借了些空的装啤酒和酱油的纸箱,一排四个摆在一个个木摊上,然后把商品整齐划一地摆在各个纸箱里,从头到尾密密麻麻摆了3万多件。没想到第一天就创造了130万日元的销售业绩。

  这让当时给矢野提供场地的伊藤洋华堂北千住店的经理吉田感到不解,为什么我们这儿每周也做100日元定价的营销活动,且外面也有很多做全品100日元的商家,但效果却没这么好?

  矢野的答案是:外面大部分百元店,是作为商超的残次品/临期品处理场,这些商品进货成本一般只有20-30日元,他们的实际剩余价值是被大幅低估的,标到100日元也不算便宜。由于出发点是毛利导向,商品的实际性价比并不高。

  但我认为消费者的使用体验为第一,价格为其次。因为大家是经历过消费升级的,所以消费心理是由奢转简,而不是一味地追求便宜。所以我的部分商品甚至会亏钱卖,但我的商品数也是他们的2-3倍,消费者对我的信赖感也更强,比如我的客人一年可以复购4-5次。

  此后大创一直作为大型零售业态的附属存在。哪里有流量,我就把卡车开到哪儿。直到碰到“Daie”(当时日本销售额排名第一的零售企业),矢野决定把店开在它的内部。“Daie”的巨大流量消化掉了矢野近60%的进货量。但却引来了“Daie”老板中功内的不满,他认为矢野的低调性门店风格和“Daie”主打的新时代消费升级理念不合,于是要求矢野搬走。

  失去了如此重要的依靠,对矢野来说无疑是巨大的打击。被逼无奈之下,只能考虑自己开店。但考虑到“Daie”前期已经帮助自己建立了可靠的高粘度用户群,矢野决定把一号店直接开在“Daie”旁边,同时公司化运作并把公司起名为“大创产业”(算命先生赐的,下称大创),把“Daie”的用户成功地洗了出来。

  同一时期里,和大创处在一个赛道里的玩家一共有10家左右。大创凭借着更好的产品质量,更高的性价比形成的口碑,吸引转化了更多的消费者。更多的流量意味——更大的卖场,更多的商品数,更低的进货价。于是大创的优势开始像滚雪球一样越滚越大。

  成功挺过了0到1,接下来要考虑的便是如何在Growth阶段建立自己的差异化竞争壁垒。在创业时期,矢野的winning formula是“低价高质+趣味性购物”,因此成长期大创的战略便围绕着如何把这一点做到极致展开的。

  除了运营这一家店,矢野的团队大部分还是在外部开卡车做移动贩卖的事儿,但他意识到转成店铺经营对于成长期大创的重要性。从模式上看,转成店铺运营后意味着有了店仓,可以随时补给前线。但他却需要付出额外的租金,水电和人力成本。大创的部分商品毛利只有1-2日元,薄到很难摊掉开店的基础成本,所以只能继续靠跑量。

  这里他选择的策略是延长开店时间。一般的超市在6点左右关门,他选择开到8点半。6点到8点半也正好是上班族下班回家的时间。

  除了延长开店时间,矢野也尽自己的最大努力去压低产品的进货成本和门店的运营成本。

  降低进货成本上,www.bbs09.com,除了从日本当地批发商/尾货商采购商品外,矢野也会选择当时的世界工厂——中国,如义乌、广州等地,作为自己的供应商主阵地,大创的采购经理从义乌的小商品批发市场以每件商品30-40日元(2-3元人民币)的价格拿货。改革开放后,义乌本地盛行前店后厂模式,所以大创可以在采购过程中直接触达供应链上游,当进货量逐渐大了之后,大创开始和当地的供应商形成更深的绑定,开启了OEM业务。

  要做OEM那考核的点就多了,如工厂的产能和柔性是否足够、技术是否过关、账期政策等等,为了能寻找到最匹配的工厂,矢野决定把搜索范围放到了全世界。以下为大创挑选供应商的几个主要标准:

  2.管理成本如人力,租金等要低廉;(对于工厂来说,设备备齐投入正常运营后,人力+租金成本占大头);

  3.在当地有长期积累的资源,能以低成本生产高质量产品的独有技术经验(在当地属于传统产业,省去自主研发费用)。

  从上述图表中可以看出,大创供应商超过50%来自于中国大陆,中国大陆代工厂主要生产:生活杂货、洗漱用品、玩具、衣服、手工用品和园艺用品。日本的代工厂主要生产:卫生用品和食品,韩国代工厂主要生产卫生用品,泰国和越南也有一部分代工厂,主要生产厨房用品、软装用品、文具、园艺用品、化妆品和宠物用品。

  合作模式上,有单纯的业务合作也有投资(类似小米)(部分供应链较难优化的品类,大创很难在100日元的销售额基础上实现盈利。为了实现部分品类商品也能摆在百元店货架上,大创会以投资的形式赋能代工厂以优化供应链结构降低成本)。

  这里举一个大创用做消费品逻辑卖书的案例(想到最近很多做市场增长的社群,会把嘉宾分享笔记整理完印成手册拿出来卖99元,把知识用低成本加了次溢价进一步变现)。

  先拆一下书的成本结构。书的原材料费用包括印刷&制版费、纸张材料费、制本费,再加上印刷税(版权费)、设计费、编辑费、人工费和广告费。其中纸张材料费很难降低,为了把书卖到100日元(6-7元人民币)以下,大创通过对工厂的投资,使得印刷费和制版费可以比一般的工厂以便宜近10%,因为印刷和制本的机器在书本部数越多时效率越高,为了进一步节省这两个费用,大创以接近一般书籍批发商(4-5万部/次)10倍的量下订单(40-50万部/次)。

  同时制本过程中舍去硬封面等不必要的材料,制本费每册可以节省下3.6日元。大创出版的书籍的版权费接近于0,其书籍的内容大部分来自于网络中没有申请著作权保护的文摘,以及一些无名但急需场合发表、将著作权以3-5折卖给大创的作家的小说。最终,书籍杂志类商品的生产成本结构如下:

  节省成本的另一个方式是在门店的运营上。大创的直营店占6成左右,且基本不做从0到1去打造一家店的事儿。相反,它经常选择接手因经营不善而倒闭的店铺。当接盘侠一般可以谈来更好的条件,比如更低的租金、更加灵活的租地时间,门店装修上也会尽可能利用好上一家店的基础,沿着它进行发挥。所以在日本基本找不到两家一模一样的大创店铺。这也恰好把购物的新鲜感体验带给了消费者。

  人员管理上想省钱只有一种方式,压缩正社员占比,大量雇佣兼职人员,但也对门店培训提出了更高要求。以大创的某个商店街门店为例:整个门店面积为1500平左右,分两层,共有26名工作人员,其中正社员一般只有店长一人,其他人全部为兼职工,一般同时在店内工作的人员一般有6-7人。正社员时薪不比兼职工高很多(平均下来60-70元不等),但会享受到更好的公司福利待遇。

  1990年代初,日本遭遇“平成不况”时代,趁着各大百货和商超接连倒闭处置资产之际,大创以救火队员身份入场,接手续约大量优质门店,以平均每月10家的速度疯狂扩张(最高峰单月开店数67家)。1998年,大创门店数量破1200家,年销售额818亿日元,市场份额占比53.3%。大创的极致性价比策略,让它形成了“以渠道垄断形成供应链垄断,再由供应链垄断进一步倒逼渠道垄断”的坚实壁垒,稳稳地让它在日本站住了脚跟。

  大创的出海故事和当年的日军有点像。扫荡东南亚几乎看不到对手,一到中国就崴了泥了。

  2000年初,日本依然在经济萧条中徘徊,百元店行业的市场争夺也接近尾声。从市场格局来看,前四名是大创、Seria、Can do、Watts,其中大创以接近60%的市场份额取得压倒性胜利。和名创不同,大创并没有早早开启出海战略。矢野很久之前就对把公司做多大这件事没啥兴趣,所以也压根没想过出海。

  最终决定做,是在一名台湾的名叫邱永汉的企业家的强烈建议下,又考虑到日本岛国市场的市场容量局限,后面容易过度竞争的问题,所以决定出海。

  所以大创的出海第一站便是台湾。矢野和邱永汉两人成立合资公司。当时台湾经济跟随日本脚步陷入了大衰退趋势中,第一家店开起来后业绩飞速增长。定价上,考虑大创在性价比上可以碾压当地同业竞争者,且当时台湾和日本生活水准差距不大,所以台湾大创店的价格设定为50台币/件(11元RMB),比日本当地价格更高。一经推出便在台湾销售火爆。

  台湾市场的胜利,让矢野认识到百元店业态因其强逆周期性,是一个可以无视地域发展差异而生存的业态。所以在全球市场的布局上,升维和降维布局策略同时展开。

  和大部分跑到海外镀了一层金再回国的品牌/渠道品牌不同,大创是真刀真枪跑到当地和地头蛇干一把。如新加坡,大创在定价是竞争对手两倍的前提下,用了一年半的时间干掉了当地拥有40家店铺的“199Shop”;在加拿大,矢野使用了同样的策略获得了成功,因为他发现当地的1加元店商品粗制滥造居多,门店装修调性一般,灯光昏暗。

  直到来了中国大陆市场,大创的连胜战绩戛然而止。连胜终结者为上海淮海中路房东。

  当时大创内部管出海中国业务的负责人叫大原。2012年,他把第一站放在了广州的中华广场,第二站放在了上海银座——淮海中路。选淮海中路是因为当时一家日本企业作为中介把店铺以极低的价格推荐给了大创。捡了便宜的大原很开心地把店开了起来,进货、招人、搞活动,一切欣欣向荣。

  但正当他觉得店已经很稳地开起来的时候,钓鱼岛事件爆发,中日关系恶化。门店房东无视之前所签的5年期租约合同,强行要求大原搬走。淮海中路店在开业第二年非正常死亡,无奈之下,大原只能另寻别处。

  大创中国的第三、第四家门店,选择开在上海市郊,理由是为了靠近当地有高消费能力的别墅区人群,大原认为这里的别墅类似于日本的一户建式建筑,大件塑料制的生活用品在这儿一定可以卖的很好。结果又判断错了。

  于是大原急了,把日本的选址模型拿来,照着接二连三的尝试,以低成本运营为核心,有把店开在地下停车场,有把店开在百货商超的4、5层。但和日本不同的是,中国不是一个你货再好不做营销也能做好生意的地方。

  处于供给过剩阶段的中国“酒香也怕巷子深”,店的位置如果很偏,你再一句话不喊,可能真的就不会有人知道你的存在。或者即使让人听到了,别人也只会认为你的店和你选的位置一样,也就这样了。

  名创的老师是大创,但它整合了大创和无印良品的优势(设计方面学习无印良品,定价,门店运营等部分学习大创,不过在营销层面名创是碾压他俩),直接冲击的就是曾经进中国的海外生活方式类渠道品牌。

  其实名创优品在东南亚,随着东南亚的人口红利逐渐消失,制造业进一步往下迁移,它也会遇到当今无印良品在中国遇到的问题——被东南亚国家自己的名创优品冲击。就是这样的规律。当然以卖货的逻辑,作为渠道品牌高举高打进入低端市场,战略层面上一点问题都没有。

  其实这个事情背后的原因之一 ,是受中国供应链成本上升,美国对中国的贸易逆差扩大的影响。中美贸易摩擦这一背景事件,使得大量中国外贸企业失去订单,亟需释放产能。名创抓住的是这一波机会,但只从消费品来看,受影响最大的品类一般为外企当年在华投资最多的品类,比如家具、服装、毛绒玩具、日百杂货等等。

  而且这些企业,大多都被外企专业化的训练过,比如优衣库的“匠计划”。虽然日美企业有考虑过将生产基地从中国转移到东南亚和非洲,但上述地区员工的能力素质较低短期内也难以满足日美企业的需求。不过,这个过程虽然缓慢,但是必然趋势。

  有些涉及到研发专利的品类,受到的影响则并不大,该落后多少年还是落后多少年,比如中高端化妆品、食品饮料等等,所以同样的逻辑也能解释为什么完美日记能做起来但一定会遇到瓶颈的问题。

  所以理论上来讲,虽然名创是学的大创,但大创在日本是比名创定位更低的渠道品牌,所以可以得出一个“大创=下沉版名创优品”的定性的结论。但实际操作难度会比想象的要更难。和日本不同的是,中国是个非常折叠且规则更为复杂的市场,尤其是下沉地区,想做大基本都是九死一生。

  如果以大创为标杆,在一个人口不到百万的县城开一家单店2万SKU以上的5-10元店,单店模型想跑通,人流要有保证,选址也就限定在了当地的百货和购物中心的一层或二层的核心位置上,而且面积至少在500平以上。只要这个位置能拿下,基本上开一家赚一家,现金流非常好。但这种黄金地段在当地是绝对的稀缺性资源,一般早早就被当地商家垄断了,所以想在其他县市复制扩张难度很大。

  当然也可以选择性避开这一点在营销上做足功夫,只是下沉渠道有足够接地气的营销方式,光是方言这一点,就很难规模化复制,更别说依赖“熟人经济”了。

  中国仍然存在“大创”的机会,但究竟是“做生意”还是“做品牌”,就看玩家是谁、怎么出牌了。别重蹈大创在上海的覆辙就好。返回搜狐,查看更多


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